ZPRÁVA EVALUAČNÍ KOMISE CRE

CRE Institutional Evaluation Programme

Analytické přezkoumání instituce
Palackého Univerzita
Olomouc

Zpráva členů komise

Září 1999

Obsah:
   Předmluva
   Úvod
Analytické přezkoumání instituce
   A. Omezení a normy instituce
   Hledisko zdrojů
   Hledisko vývoje
   Hledisko kvality
   Hledisko organizace
   B. Schopnost ke změně
   Poslání univerzity
   Politika instituce
   Střednědobá a dlouhodobá strategie
   Řízení změny
Závěrečné shrnutí
   Úloha kvality ve strategii univerzity
   Dlouhodobé procesy
   Hledisko akademického vedení
Na závěr

Předmluva

§1

V návaznosti na dvě úspěšné konference s tématem Kvalita a hodnocení se Stálý výbor Evropské asociace univerzit (CRE) rozhodl nabídnout pěti stu svých členských univerzit možnost podrobit se průzkumu, při němž budou zhodnoceny klady a zápory v oblasti jejich řízení. Kontrolu zvenku, kterou tímto CRE nabízí, provádějí lidé z vedení univerzit a znalí nejrůznějších vysokoškolských systémů v Evropě. Závěrečná zpráva by měla osvětlit systém, na kterém je založeno každodenní rozhodování univerzity. Vedení škol mohou zprávu využít při přípravě změn. CRE nepředkládá univerzitě žádný definitivní návod, jak dál postupovat, celý hodnotící proces by měl spíše být chápán jako, jak by řekl Martin Trow¹⁾, "přínosný pohled zvenčí."

CRE podrobuje zkoumání instituce z nejrůznějších zemí a jejím cílem je přispívat k šíření nejlepších postupů, ověřovat obecné principy strategického uvažování a vypracovat obecně uznávaná kritéria kvality, která zpětně mohou pomoci členským univerzitám pozměnit strategii svého rozvoje a tím usilovat o to, aby kultura v Evropě vzkvétala.

Univerzity v Go teburgu, Oporto a Utrechtu pověřily v roce 1994 CRE, aby vypracovala metodologii programu analýzy kvality jednotlivých institucí a zároveň ji na svých institucích ověřila. Tato úvodní fáze byla ukončena v lednu 1995. Hodnotící proces se řídí přesně danými směrnicemi, které vypracovalo Centrum pro politiku vysokého školství, prof.Dr. Frans van Vught (ředitel centra) a Don Westerheijden. Od školního roku 1995-1996 se takovému průzkumu podrobilo 12 až 15 univerzit západní, střední a východní Evropy ročně. V pátém kole (školní rok 1998-1999) se zapojila i Univerzita Palackého.

Univerzita Palackého o tuto kontrolu CRE požádala. Žádost podal rektor univerzity prof. Lubomír Dvořák a celou akci prakticky organizovala prorektorka prof. Libuše Hornová. Senát účast schválil, a tak byla ustanovena zvláštní skupina, která sebehodnocení řídila. Předsedal jí rektor a zapojili se všichni prorektoři, kvestor univerzity, vedoucí oddělení zahraničních styků, kancléř a z každé fakulty jeden proděkan.

Členy evaluační komise byli:
Prof. Dr Alojz Kralj (předseda), bývalý rektor ljubljanské univerzity.
Prof. Dr. Klaus Dieter Wolff, bývalý rektor bayeruthské univerzity.
Prof. Dr Dirk Bresters, bývalý rektor amsterodamské univerzity.
Drs Bas Nugteren (tajemník), Tajemník Rady Univerzity v Utrechtu.

Dr Bresters se bohužel kvůli zdravotním problémům nemohl hlavní návštěvy zúčastnit. Všichni jmenovaní by chtěli Univerzitě Palackého, rektorovi, jeho skupině, zaměstnancům i studentům poděkovat za dobrou organizaci, milé přijetí a otevřenost. Potěšila je vstřícnost, s jakou se škola k průzkumu postavila, jak reagovala na dotazy a snažila se vyhovět požadavkům, které na ni tým kladl. Obzvlášť by chtěli poděkovat prof. Libuši Hornové za organizační stránku věci a za to, jak zprostředkovala spojení, a také panu Tomáši Hrbkovi, který spolu se svými asistenty učinil všechna potřebná opatření a odvedl opravdu skvělou práci.

Nahoru

Úvod

§2

Univerzita Palackého je univerzitou s evropskými ambicemi. Leží v srdci Moravy a její historie sahá až do roku 1573, kdy ji založili jezuité. Je tudíž druhou nejstarší univerzitou v České republice. Po roce 1848 byla redukována na teologickou fakultu a univerzitní knihovnu, protože její studenti i učitelé podporovali revoluci. Svou roli sehrála i celková reorganizace rakouského vysokého školství. V roce 1946 byla univerzita znovu otevřena jako klasická univerzita s filozofickou, lékařskou a teologickou fakultou. Brzy poté se k nim přidala i fakulta pedagogická a fakulta přírodních věd. Komunistickým pučem v roce 1948 však začalo dlouhé období duchovního i materiálního úpadku. Jedním z prvních činů komunistické vlády bylo to, že teologickou fakultu přemístila jinam. Ještě horší situace nastala po okupaci sovětskou armádou v roce 1968. Mnoho významných odborníků muselo z univerzity odejít.

Po listopadu 1989 začala pro univerzitu nová doba - doba akademické svobody, demokratizace, nových výzev a příležitostí, ale také nových překážek. Za své nezměrné úsilí při překračování stínů minulosti a znovuzískávání svého jména i univerzitního statutu v pravém slova smyslu byla Univerzita Palackého odměněna Cenou Hannah Arendtové. Provést se musela řada změn, mezi nimi také:

• zkorumpované přijímací řízení nahradit objektivnějším a také mnohem profesionálnějším systémem přijímací procedury
• zřídit celou škálu nových studijních programů
• obnovit postgraduální studium²⁾
• směřovat k internacionalizaci školy

Dnes univerzitu tvoří sedm fakult: lékařská, filozofická, přírodovědecká, pedagogická, teologická, právnická a tělesné kultury. Právnická fakulta byla otevřena teprve nedávno.

Na univerzitě studuje asi 11.000 studentů, vyučujících je kolem 850. Škola je v kontaktu s městskými a regionálními úřady i s místními firmami. Pracuje usilovně na své internacionalizaci a směřuje k tomu, aby nebyla jen volným spojením jednotlivých fakult, ale univerzitou v evropském slova smyslu.

Mnozí z těch, kteří museli univerzitu před léty opustit, se vrátili zpět a pomáhají vytvářet její novou tvář. Také proto je úroveň školy v mnohém ohledu tak vysoká - zdaleka ovšem nejen proto. Od revoluce již však uplynulo deset let a škola se musí, ostatně stejně jako všechny české vysoké školy, vyrovnávat s řadou problémů:

• obtížným získáváním mladých lidí, hlavně pokud jde o jejich finanční ohodnocení, zahraniční zkušenosti a ambice
• stárnutím učitelského sboru
• vzrůstající konkurencí univerzit
• sníženou finanční podporou
• změnami spojenými s obdobím přechodu k Evropské unii.

Celý systém vysokého školství v České republice je ve stadiu změn. Jedním z problémů, se kterými se evaluační tým setkal, byl také vysokoškolský zákon přijatý v lednu 1999. Zde jsou některé problémy:

• vztah mezi fakultami a univerzitou
• reorganizace vedení univerzity, včetně zřízení správní rady
• tržní chování a pružnější reagování na změny na regionální, národní i mezinárodní scéně
• možnost zřizování soukromých vysokých škol
• systém založený na bakalářském a navazujícím magisterském studiu
• finanční ohodnocení podle odvedeného výkonu
• možnost zavedení školného
• akreditace nových studijních programů.

Co se kvality výuky týče, existuje zde celostátní systém, v jehož čele je Česká akreditační komise. Každý nový studijní program musí tuto akreditaci získat a také již existující programy jsou po čase revidovány. Komise je zmocněna i ke konkrétním zásahům.

§3

Systém vysokého školství v České republice nevybočuje z evropského standartu. Vychází z humboldtovské tradice a je špičkou pyramidy celého vzdělávání. Část výzkumů v republice provádějí jednotlivé instituce Akademie věd. Současným trendem je integrovat tyto instituce do univerzitní sítě. Vzhledem k celkovému rozpočtu je však podíl Univerzity Palackého určený na výzkum velmi malý. Kromě tohoto problému by chtěla evaluační komise krátce zmínit i některé další skutečnosti, pro český vzdělávací systém typické:

• způsob, jakým jsou univerzity financovány, vyvolává řadu otazníků. Problémem není jen omezený přísun financí, ale už systém financování sám o sobě (výpočet jednotlivých přídělů). Proniknout do systému rozdělování financí stálo komisi značné úsilí. Zdroje získané na národní úrovni jsou přidělovány jednotlivým univerzitám na základě nejrůznějších parametrů a pravidel.³⁾ Systém financování se zdá velmi zkostnatělý a výsledkem je, že se totéž provádí dvakrát či dokonce víckrát, což působí negativně nejen na interdisciplinární způsob práce, ale je to také náročné pro studenty a stejně tak finančně. Univerzita tento systém pochopitelně používá pro další rozdělování financí také.
• Stát se studentem univerzit je velmi obtížné, protože každá z nich i každý obor zvlášť mají svůj systém přijímacích zkoušek. Na Univerzitě Palackého si většina fakult sama stanoví datum těchto zkoušek i kriteria pro přijetí a obecně je přijato jen 15% z těch, kteří se ke zkouškám dostaví. Studenti proto zkoušejí najednou nejen více škol, ale i několik rozdílných oborů, aby tak zvýšili své šance na přijetí. Vezmeme-li v úvahu, jak nízké procento je na školu přijato, vede to prakticky k tomu, že studenti se o přijetí pokoušejí několikrát za sebou a na živobytí si přitom vydělávají, jak se dá. Evaluační komise se s řadou takových setkala. Je to systém, který straní lépe finančně zabezpečeným.
• Naopak kladem je, že výborní a opravdu motivovaní studenti ke studiu nakonec přijati budou. V prvním roce studia probíhá další selekce (až 20% na olomoucké univerzitě), poté je už ale velice nepravděpodobné, že by studenti školu nedokončili. Většina z nich také v termínu promuje.
• Způsob obsazování vedoucích míst je demotivující pro mladší generace. Personální politika je založena na takzvaných habilitačních procedurách (Habilitační procedury, čl. 27 Vysokoškolského zákona), což má za následek stárnutí učitelského sboru (k tomuto problému se ještě vrátíme). V praxi to znamená, že k postu profesora se člověk propracovává prostřednictvím zkoušek a na základě svých akademických úspěchů. Místo vedoucího tak sice získat může, profesorský titul ovšem nikoliv. Jakmile se místo uvolní, může si o ně zažádat každý, kdo má habilitační proceduru úspěšně za sebou.
  Takový systém má účinek dvojnásob negativní. Naději získat vedoucí místo tak vlastně mají jen zkušení pracovníci, zatímco mladí talentovaní vědci jsou ze hry předem vyloučeni. Kvalita tím může být ohrožena. Ve stejně obtížné situaci je zahraniční učitel, pokud by se chtěl o takové místo ucházet. Zajímavé je také, že řada profesorů se vedoucími nikdy nestala.
• Stejně jako další univerzity ve východní Evropě jsou i české univerzity proslulé tím, jak velké pravomoci mají jejich jednotlivé fakulty v porovnání s centrální organizací. Po revoluci totiž získaly fakulty, snad jako reakci na centralizovanou socialistickou vládu, značnou svobodu, takže teď (demokraticky zvolená) vláda usiluje o posílení univerzity jako jednotky. Není to v žádném případě proces jednoduchý, provést se bude muset mnoho změn, a to nejen materiálních, ale i kulturních, stejně jako se bude muset změnit i uvažování vlivných osobností na univerzitě.

§4

Průzkum je proveden v několika fázích. Univerzita nejprve zformuluje konkrétní sebehodnocení, jež pak tvoří základ pro činnost komise. Tato komise potom na univerzitě absolvuje dvě návštěvy, z nichž první je krátká (trvá přibližně 1,5 dne) a slouží k získání základního dojmu z organizace a problémů univerzity, její kultury a místa v celonárodním měřítku. Tato návštěva se uskutečnila 8.-9. února 1999. Jako důsledek této návštěvy univerzita na žádost evaluační komise shromáždila doprovodné informace, týkající se mnoha námětů, jež byly předmětem zájmu komise. Hlavní návštěva se uskutečnila ve dnech 25. - 28. května 1999 a proběhla rovněž v naprostém souladu s příslušnými směrnicemi. Úvodní den byl věnován rozhovorům s rektorem, prorektory, senátem, vědeckou radou, kvestorem, se zástupci centrální administrativy a s děkany. Druhého dne komise navštívila čtyři fakulty a diskutovala tam se zaměstnanci, děkanem a dalšími, a odděleně rovněž i se studenty. Údaje zjištěné komisí byly poslední den návštěvy ráno ústně sděleny velmi početnému shromáždění. Písemná zpráva komise vychází z této ústní zprávy.

Výsledná zpráva se zabývá především mechanismy hodnocení kvality, nikoliv vlastní kvalitou. Přesto však nevyhnutelně komise dospěla k obecnějšímu zhodnocení kvality vzdělání a výzkumu, pracovních podmínek a kvality vedení na všech úrovních. Komise byla příjemně překvapena v několika oblastech:

• transformace a vývoj posledních deseti let s cílem znovu uvést univerzitu do evropského kontextu
• silně rozvinutá orientace na zahraničí
• komise se setkala s nejrůznějšími vědci mezinárodní úrovně a prohlédla si několik výborně vybavených laboratoří, prvotřídních počítačových učeben a podnětnou knihovnu
• studenti učinili na komisi zvláště dobrý dojem, jejich zběhlost v anglickém jazyce byla obdivuhodná, jejich zájem o studium a budoucnost byl slibný. Názory studentů na úroveň poskytovaného vzdělání a učitelského sboru byly příznivé, avšak nechyběla kritika.
• na komisi neobyčejně silně zapůsobilo mnoho konkrétních záležitostí:
  • povinné vzdělání v cizích jazycích na všech fakultách. To je obzvláště působivý a vynikající rys univerzitního kurikula, který svědčí úspěšným studentům
  • přizpůsobení veškerých studijních programů zavedení kreditního systému.

§5

Evaluační komise se seznámila s mnoha univerzitními plány na zlepšení. Kromě toho byl v průběhu sebehodnocení představen rozsáhlý strategický projekt pro další desetiletí. Tento projekt si klade za cíl zlepšení a posílení profilu univerzity. Komise náležitě ocenila fakt, že univerzitě rozhodně nechybí plány, spíše naopak. Komise rovněž zjistila, že se v Olomouci věnuje více pozornosti uvažování o koncepcích než vlastnímu řešení problémů, ačkoli důraz kladený na koncepci představuje běžnou akademickou ”nemoc”.

Komise dále zjistila, že tyto plány zpravidla do určité míry žijí vlastními životy a že jsou mnohdy vzdálené realitě, jak ji poznala. Při nejrůznějších rozhovorech například vyšlo najevo, že jeden z nejvážnějších problémů, jimž musí Univerzita Palackého čelit, představuje stárnutí zaměstnanců a těžkosti s vyhledáváním a udržením mladých talentovaných pracovníků. Tento problém nabývá dramatických rozměrů. Univerzita Palackého se jej snaží překonat, což je obvyklé i u jiných univerzit. Střediska vynikajících výsledků i postgraduální programy představují některé z nástrojů nápravy, naneštěstí vysoké školy stěží mohou zvýšit platy mladých akademických pracovníků.

Univerzita Palackého jinými slovy věnuje příliš mnoho pozornosti plánování na úkor vlastního řešení problémů. Univerzity však realizují své ambice aktivitou, nikoliv plány. Tento závěr představoval ústřední poselství ústního hodnocení komise, což je vyjádřeno i v písemné zprávě. V průběhu ústního hodnocení zaznělo množství poznámek z  nejrůznějších stran vzhledem ke skutečnosti, že aktivita je dostatečná, avšak plánování již nikoli. Ke stejnému závěru dospěla i komise vyslaná Radou Evropy. Na toto tvrzení evaluační komise reagovala prohlášením, podle něhož nezáleží jen na malých, navzájem nezávislých aktivitách, ale i na koordinované aktivitě v rámci širší soustavy a, podobně, na propojení koordinovaných aktivit s reálnými situacemi.

I když se komise ochotně uznává, že univerzitě patří ocenění, a je si vědoma problémů, jež je nutno překonat, zastává přesto názor, podle něhož tyto sympatie mohou být nejupřímněji vyjádřeny prostřednictvím konstruktivní kritické analýzy a nikoli omezením zprávy komise jen na pozitivní dojmy. Zbývající část této zprávy se bude podrobněji zabývat nedostatky, které komise zaznamenala.

Nahoru

Analytické přezkoumání instituce

A. Omezení a normy instituce

Tato část zprávy se v krátkosti zabývá několika omezeními a převládajícími názory, jež ovlivňují kvalitu řízení univerzity. Okolnosti a způsob myšlení do značné míry určují podobu a úroveň hodnocení kvality.

Hledisko zdrojů

§6

Na univerzitě panuje nepopiratelný nedostatek finančních prostředků: platy jsou nízké, mnoho projektů na modernizaci a výzkum nelze uskutečnit. Financování univerzit vládou kromě toho nevychází z potřeb těchto univerzit. Výši financí rozdělovaných mezi univerzitami každoročně určuje parlament. Podle názoru mnohých je přeměna financování na základě ukazatelů výkonnosti škodlivá pro základní výzkum.

Také v tomto ohledu má Univerzita Palackého rysy evropského univerzitního systému. Diskuse o problematice financování zuří v mnoha zemích, pokud ne přímo všude. Na univerzitách člověk často slyší stížnosti, že ta která instituce "přišla zkrátka" a její financování je krátkozraké. V případě země jako Česká republika ovšem problém spočívá v nedostatku finančních prostředků ve všech oblastech veřejných výdajů: na základních i středních školách, ve zdravotnictví, veřejné dopravě apod. Je rovněž přirozené, že pro občany, studenty, rodiče a společnost jako celek vláda za investované peníze žádá protihodnotu. Univerzity ostatně představují hybnou sílu společnosti a úroveň vzdělanosti ovlivňuje potenciál společnosti a míru dosažených úspěchů.

Rozdělení omezených finančních prostředků je klasickým dilematem, s nímž se musí vypořádat organizační pracovníci, jakož i rektor a děkan. Jak zajistit kontinuitu vývoje při stávajícím rozpočtu? Jak provést zlepšení bez využití dodatečných finančních prostředků?

V časově omezeném úseku není tak snadné získat pravdivý dojem o zdrojích univerzity. Musí se jich konec konců vzít v úvahu velké množství. Potíže se stárnutím univerzitních pracovníků jsou, jak bylo uvedeno výše, politováníhodné. Tento problém se týká celého českého vysokého školství. Nepříznivá situace se mění v časovanou bombu, jakmile je nazírána v souvislosti s rostoucí neschopností vysokých škol přilákat mladé talenty, především díky nízkým platům, dlouhé pracovní době, systému habilitace a konkurenci, kterou představuje průmysl nebo, v případě výjimečně nadaných pracovníků, konkurence zahraničních vědeckých institucí. Kapitál každé univerzity představuje pouze lidská síla a bez dynamického přílivu tohoto kapitálu jeho hodnota brzy zanikne.

Některé fakulty zahájily propagaci za účelem přivábení nových talentů, avšak výsledek těchto iniciativ zůstává nejasný. Čísla jsou alarmující. Průměrný univerzitní profesor překročil šedesátku, průměrnému docentovi je přes padesát pět let a průměrný věk odborných asistentů se pohybuje kolem pětačtyřiceti. Průměrný věk celého učitelského sboru dosahuje téměř padesáti let.

Poměr učitel-student se na druhou stranu jeví jako příznivý (při celouniverzitním průměru dvanáct studentů na jednoho učitele). Tyto údaje jsou nesmírně slušné, a to i v mezinárodním měřítku.

V jednom ohledu má univerzita nadbytek - a to v prostoru. Na jednoho studenta připadá přes deset čtverečních metrů, což zdaleka převyšuje mezinárodní průměr. Komise všude zjistila nadbytek prostoru, často nepoužívaného.

Pokud údržba těchto prostor nyní nepředstavuje žádné výdaje, je tato situace z pochopitelných důvodů mimo diskusi. Jakmile bude nutné provádět údržbu, k čemuž pravděpodobně dojde vzhledem k tomu, že univerzita je vlastníkem svých budov, nepochybně přijde čas ke vznesení otázek ohledně užitnosti nadbytečných prostor.

Nahoru

Hledisko vývoje

§7

Ve zprávě jsme již zmiňovali nedávný vývoj, především nanejvýše chvályhodnou snahu Univerzity Palackého splnit evropské normy a oprostit se od minulosti. Několik dalších proudů vývoje rovněž neušlo pozornosti evaluační komise:

• Zvýšení počtu studentů z přibližně 4700 před deseti lety na 11000 v současnosti. Univerzita umožnila, že se počet studentů zvyšoval pomalu, také v rámci plnění potřeb regionu. To také znamená, že Univerzita Palackého nyní dosahuje průměrného mezinárodního počtu studentů pro univerzitu všeobecného zaměření, který přesahuje 10000 studentů.
• Jako součást programu modernizace Univerzita Palackého rozšířila nabídku studijních programů. Nejnápadnější změnu představuje obnovení teologické fakulty a nedávné zřízení právnické fakulty (na žádost vlády). Vzhledem k nedostatku přednášejících práva tato fakulta spolupracuje s právnickými fakultami v Brně a Praze.
• Univerzita Palackého klade značný důraz na programy postgraduálního studia a v minulých letech jim vrátila dávnou pověst. Tyto studijní programy pak přímo spolupracují s nejrůznějšími výzkumnými centry.
• Česká republika je na cestě k členství v Evropské unii. To znamená, že na české vysoké školství budou kladeny nové nároky, aby splnilo evropské normy. Tyto normy neexistují a jejich definice je obtížná. Proto se snaží o zlepšení slučitelnosti českého systému s evropskou univerzitní kulturou. Zatímco komise zastává názor, podle něhož by se záležitostí vážně měla zabývat česká vláda, zároveň uznává, že vysoké školy patrně nyní mohou mít jen omezenou představu o tom, co to obnáší. Členství v EU bude klást nároky na finanční politiku vlády, na mechanismy kvality řízení a na mobilitu univerzitních zaměstnanců i studentů. Univerzita Palackého je již nyní aktivní v nejrůznějších oblastech mezinárodní spolupráce.
• Mezinárodní aktivity se těší značnému zájmu. Hledají se nejrůznější cesty, jak propojit mezinárodní programy s dalšími univerzitami, nebo i způsoby zřizování studentských výměnných programů. Veškeré studijní programy jsou právě přizpůsobovány kreditnímu systému. Nejnápadnější změnu představuje fakt, že povinné penzum studia moderních jazyků se stalo součástí všech studijních programů. Cizí jazyky jsou vyučovány s ohledem na vědní obor, jenž si student vybere, což studentům umožňuje vyjadřovat se vědeckou terminologií. Ačkoli program studia moderních jazyků nebyl zatím plně uveden do činnosti, je jasné, že jeho úplné zavedení se brzy stane skutečností.
• Vážnou překážkou ovšem představuje zatím stále nízký zájem zahraničních studentů o studium v České republice. Tato skutečnost je způsobena především jazykovou bariérou a také nedostatkem informací o této zemi. Tyto problémy tak rovněž omezují možnosti českých studentů ke studiu v zahraničí.
• Evaluační komise nalezla entuziastické oddělení zahraničních styků, avšak zjistila také, že Univerzita Palackého patrně nevěnuje dostatek pozornosti cílené reklamní a marketingové kampani. Proč studovat v Olomouci? Tuto otázku si budou klást budoucí kandidáti studia z řad zahraničních studentů a je nutno na ni odpovědět zvýrazněním jedinečných vlastností Univerzity Palackého.
• V posledních několika letech došlo k profilaci výzkumných aktivit univerzity, především po založení středisek vynikajících výsledků: kvantová optika, molekulární a buněčná biologie, genetika a imunobiologie, analytická chemie molekulárních struktur, Ornitologické centrum, Centrum biochemie a biofyziky, Centrum pro srovnávací kulturní studia, Centrum interdisciplinárních studií, Centrum pro historii středověké filozofie a renesanci a Centrum podpory zdraví a pohybových aktivit. Pokud bylo v rámci možností komise v omezeném časovém prostoru dospět ke spravedlivému zhodnocení, považuje tato střediska vynikajících výsledků za první důležitý krok na cestě za zdůrazněním distinktivních rysů univerzity. Více pozornosti by se ovšem mělo věnovat interdisciplinárnímu a multidisciplinárnímu vývoji.

Nahoru

Hledisko kvality

§8

Komise zaznamenala značný a upřímný zájem o kvalitu, což mnozí považovali za naléhavý problém. O kvalitě se často diskutuje na vědeckých radách fakult a na vědecké radě univerzity. Členové Kolegia rektora UP si rovněž často vyměňují názory na řízení kvality. Evaluační komise si všimla nejrůznějších inciativ a osvědčených nejlepších postupů. Na několika katedrách se například využívá studentských dotazníků. Další katedry využívají internet ke zhodnocení názorů studentstva. Nezahálí ani oblast poradenství a výzkum trhu práce.

Neexistuje však téměř žádný mechanismus pro zhodnocení, udržování a zlepšování kvality výuky a studia, ať již na úrovni fakult či celé univerzity. Výměna názorů je pouhým začátkem takového procesu, nikoli procesem samotným. Právnická fakulta představuje nejspíše jedinou výjimku, neboť tam ve spolupráci s rektorátem probíhají přípravy k blížící se akreditaci. Avšak situace na Právnické fakultě je výjimečná vzhledem k jejímu nedávnému založení. Komise zjistila obecně toto:

• Na úrovni jednotlivých fakult neexistují minimální normy a mechanismy, což je v mezinárodním měřítku naprosto přijatelná situace, včetně studentských dotazníků vyplňovaných po každém kurzu za účelem zhodnocení kvality programu, výuky a materiálního vybavení (knihy, software).
• Neexistuje obecná shoda ohledně ukazatelů kvality a výkonu.
• Neexistuje zpětná vazba pro studenty nebo senát pokud jde o diskusi o kvalitě.
• Chybí adekvátní a srovnatelné údaje. Mnohé fakulty ve skutečnosti tyto údaje mají, avšak v rámci celé univerzity nejsou přístupné, a proto jich nelze použít k porovnání a analýze. Ze všech institucí by právě univerzita měla klást značný důraz na adekvátní sběr dat.
• Zdá se, že univerzita nenese žádnou zodpovědnost za oblast kvality řízení. Na většině evropských univerzit je za kvalitu řízení zodpovědný senát nebo rektorát. Je toto praxí i na Univerzitě Palackého? Odpověď na tuto otázku se komisi najít nepodařilo.
• Bez univerzitní struktury navíc nemůže existovat ani strategie pro zlepšení kvality, výměnu zkušeností, vývoj norem a dosahování výsledků.

Komise dospěla k závěru, že řízení kvality se na Univerzitě Palackého provádí formalizovaným způsobem, aniž by bylo považováno za dynamický proces, který je třeba řídit s cílem trvalého růstu kvality.

Nahoru

Hledisko organizace

§9

Jak již bylo výše uvedeno, Univerzita Palackého má silnou fakultní kulturu, či spíše kulturu univerzity s omezeným centrálním řízením. Po přijetí nejnovějšího zákona došlo k situaci, kdy rektor a senát formálně získaly jistou míru pravomocí. V praxi však jednotlivé fakulty na tuto změnu zákona reagují neochotně.

Práva a povinnosti na úrovni vysoké školy zvenku působí roztříštěným dojmem. Kromě rektora má Univerzita Palackého senát, kolegium rektora (prorektoři, předseda senátu, kvestor), výkonnou radu, čtyři prorektory, jejichž působnost je přesně vymezena, a správní radu. Tato organizace není účinná z perspektivy řízení a politiky, jež se orientuje na dosažení cílů. Situace navíc není žádoucí ani z hlediska demokracie, neboť vlastně nikoho nelze činit zodpovědným.

Ohledně kvality řízení není komisi jasné, kdo nebo který orgán nese zodpovědnost. Na univerzitě je zásadní nedostatek jasně definované zodpovědnosti, ať již ve spojení s konkrétními osobami nebo správou. Nový vysokoškolský zákon rovněž explicitně neřeší rozdělení zodpovědnosti, ačkoli vysoké školy tento zákon určitě mohou využívat k internímu rozdělení zodpovědnosti.

Na úrovni fakult je situace do jisté míry obdobná. Pozice děkana vzhledem k fakultnímu senátu není příliš významná, ani zde nejsou pravomoci s ohledem na řízení kvality přesněji vymezeny. Komise se většinou setkala s názorem, podle něhož je za řízení kvality zodpovědný vedoucí katedry, ale zároveň vedoucí katedry není zodpovědný žádnému vyššímu orgánu nebo správě.

Organizační pracovníci rovněž nemají ve svých koncepčních úkolech téměř žádnou oporu. Oddělení správy a řízení se omezují - což je v zemích střední a východní Evropy často běžné - na čistě manažerské úkoly, otázky výkonu řízení. Částečně i proto zde existuje značný rozkol mezi řízením a organizačními pracovníky, přičemž úplně chybí integrované řízení. Kvalita a kvantita podpůrných týmů je mnohdy dosti neuspokojivá. Na druhé straně v řadách akademických pracovníků panuje obecná, i když nepodložená sebedůvěra ohledně vlastních manažerských schopností, což platí i o zaměstnancích olomoucké univerzity.

Nahoru

B. Schopnost ke změně

Poslání univerzity

§10

Každá změna, jakékoli úsilí zaměřené k určitému cíli, začíná teoretickou přípravou: formulací orientace a identity. Komise došla k závěru, že definice poslání univerzity se teprve nalézá ve stadiu zpracování, což ale nebylo míněno jako výtka - mnohé z univerzit ji postrádají úplně. Definice poslání univerzity Univerzity Palackého o rozsahu 10 stran byla zřejmě koncipována teprve nedávno.

Z hlediska obsahu lze definici poslání univerzity charakterizovat jako poněkud dlouhou a detailní. Až příliš působí dojmem pouhého seznamu cílů, jichž hodlá univerzita v mnoha různých oblastech dosáhnout. Evaluační komise si rovněž povšimla faktu, že s obsahem dokumentu bylo seznámeno relativně málo univerzitních pracovníků, a proto se o jeho obsahu téměř nediskutovalo. Definice poslání univerzity se ale týká celé univerzitní komunity a má fungovat jako jednotící element.

Z obsahu definice poslání univerzity, stejně jako z četných diskusí, vychází představa o fungování Univerzity Palackého podle modelu velké, klasicky zaměřené vysoké školy s širokým spektrem disciplín a výzkumem na mezinárodní úrovni. Univerzita si také klade za cíl poskytnout své služby veřejnosti - zvláště v rámci regionu. Citujeme úvodní pasáž definice poslání univerzity: ”Univerzita Palackého hodlá uskutečnit následující cíle:

• zachovat a monitorovat vysoký standard výuky a zkoušek
• iniciovat a podporovat vysokou úroveň výzkumu
• získat a udržet vynikající zaměstnance
• dále rozvíjet mezinárodní roli univerzity
• více prospívat regionu
• zlepšit řízení univerzity na všech úrovních
• zajistit odpovídající prostředky k dosažení uvedených cílů.”

Je přínosné, že si univerzita stanovila vizi do budoucnosti, která bezesporu koresponduje s obecnými diskusemi v evropském měřítku. Univerzita má jisté ambice, což je zřejmé a chvályhodné. Tyto ambice zcela správně odvozuje od svých zkušeností a potenciálu. Definice poslání univerzity poskytuje základ pro strategii a akční plánování, a proto by se měla orientovat na zásadní věci; na žádoucí profil univerzity jako garanta kvality, vyhledávaného vzdělávacího institutu, a na otázku plánovaného vztahu vůči regionu. Definice poslání univerzity si musí udržet odstup od filozofie rovnoměrného rozvoje všech součástí univerzity. Za přínosnější považujeme nalezení nevyužitých výklenků na trhu vědy a vzdělání nebo pokus zvýšit význam univerzity v rámci regionu. Mimo to mezinárodní uznání univerzity většinou závisí na jejím profilu, v jehož rámci některé složky vystupují do popředí na úkor jiných. Tím se ovšem hodnota těch ostatních nijak nezmenšuje. Z hlediska optimalizace zdrojů a nedostatku talentů určitého typu se však v ”konkurenční aréně” střední Evropy podobná opatření zdají nevyhnutelná.

Nahoru

Politika instituce

§11

Míra zachování rovnováhy mezi akademickými svobodami a vlastním rozvojem na jedné straně a transparentním pojetím zodpovědnosti vůči společnosti spolu s efektivním řízením na straně druhé se jeví jako zásadní bod v rozvoji evropských univerzit. Celkový kontext, v němž se univerzity nacházejí, prochází překotným vývojem. Svědčí o tom nejen diskuse ohledně financování, ale i rostoucí spotřebitelsky orientovaný postoj studentů. Univerzity musí na daný vývoj a požadavky společnosti pružně reagovat. I věda sama o sobě se silně dynamizuje: nové technologie, názory, pozorování a objevy dramaticky ovlivnily sféru působnosti nových disciplín. Je zřejmé, že se univerzity ocitají na prahu dalšího významného vývoje.

V kontextu otevřené společnosti, jaké vznikají v nové Evropě, se žádné z fakult nepodaří přežít v izolaci: věda - disciplinární, multidisciplinární a interdisciplinární - dostane příležitost se rozvíjet a úroveň vzdělání nezačne zaostávat jen za předpokladu, že se fakulty stanou součástí univerzity s jasně definovaným profilem. Tato skutečnost však s sebou nese paradox: vzdělávání a výzkum se odehrávají v malém měřítku. Jde o vztah mezi učitelem a studentem a diskusi mezi jednotlivými vědci, která prohlubuje orientaci v problematice. Zároveň ale vyvstává nutnost zvýšit rozsah výzkumu a vzdělání. Proto je nezbytný jistý minimální rozsah, aby zajistil zdroje pro modernizaci, nabídl studentům alespoň minimální výběr z disciplín, obstál na trhu univerzit, získal uznání okolního světa a pronikl do struktury mezinárodních vztahů. Je nutné mít k dispozici dostatečné velký ”kritický objem” k vytvoření různorodosti.

Role Univerzity Palackého se musí naplnit na pozadí výše uvedených připomínek. Komise konstatovala, že mezi fakultami je prozatím malá diskuse ohledně změn a vzájemné synergie ve fungování jednotlivých fakult, fakult mezi sebou a fakult a univerzity. Nicméně existují i příklady kvalitní spolupráce - např. dobře vybavená univerzitní knihovna, informační centrum a celouniverzitní výuka cizích jazyků jako součást každého studijního programu.

Je možné dosáhnout lepší synergie mezi fakultami a univerzitou v těchto aspektech:

• koordinace aktivit a zdrojů, plánování a načasování aktivit
• efektivnější odstraňování zdvojovaných a paralelních činností
• zlepšení tvůrčího potenciálu
• větší potenciál a možnost využití specializace, interdisciplinárních programů.

Výhod působení ve větším měřítku lze využít efektivněji. Je možné - a to bez nutnosti získat dodatečné zdroje - zlepšit kvalitu prostřednictvím efektivity, tedy spojením sil. S byrokratickými ”chapadly” univerzitní organizace je třeba neustále bojovat. Ovšem na univerzitní organizaci samu o sobě bychom neměli nahlížet jako na byrokracii. Úkoly vedení univerzity mají být považovány za běžné služby. Akademické záležitosti je vhodné řešit na úrovni fakult a na základě všeobecných ustanovení. Neakademické záležitosti by se měly spravovat nejefektivněji a nejkvalitněji na úrovni univerzity. Je zjevně nutné najít optimální vztah, přijatelný pro fakulty, mezi těmito službami a vlastními cíli. Administrativa by měla být efektivně organizována a jednat vstřícně.

Nahoru

Střednědobé a dlouhodobé strategie

§12

Jak už bylo uvedeno, komise chtěla konstatovat následující: univerzity uskutečňují své cíle pomocí činů, ne plánů. Struktura a plánování jsou vedlejší, pokud nejsou propojeny s akcí. Univerzitě Palackého nechybí nápady. Ty je ale potřeba spojit s realitou, efektivně je řešit a zajistit zpětnou vazbu.

Bylo by užitečné sestavit obnovenou definici poslání univerzity a bylo by žádoucí přeorientovat dlouhodobou a střednědobou strategii. Tato zpráva si neklade za cíl nabízet návrhy ohledně těchto strategií: Univerzita Palackého je schopna se s touto zodpovědností vyrovnat sama. Komise dostala za úkol zdůraznit překážky, bránící strategické obnově a přinést náměty, které by se mohly podílet na formulaci strategie:

• Orientace fakulty dovnitř, což lze historicky vysvětlit, je ve skutečnosti slabinou. Důležitá je budoucnost, ne současná situace nebo minulost.
• Existující strategické plány neobsahují žádné konkrétní postupy ohledně všeobecně známých problémů a zdá se, že je vlastně ignorují. Např.:
  • financování (bylo by adekvátní vytvořit strategii financování, revizi vnitřního rozdělování prostředků?)
  • stárnutí akademických pracovníků
  • efektivní řízení (mnozí z oslovených byli nespokojeni se strukturou a nedostatečnou průhledností procesu rozhodování)
  • zvyšující se konkurence ve výzkumu
  • komunikační kanály jsou zaměřeny na formální komunikaci

Nahoru

Řízení změny

§13

Řízení změny vyžaduje koordinaci postupu v různých oblastech:

• Struktura: hybridní organizace s sebou nese nutnost optimalizace. Nových zákonů lze využít daleko efektivněji v případě kontrolovatelného a na cíle zaměřeného managementu, se zavedením průhledné sjednocené databáze. Univerzitní služby mají být založeny na efektivitě, kvalitě a analýze nákladů.
• Definice poslání univerzity, strategický plán, plán aktivit. Tato zpráva se dostatečně zabývala zmíněnými položkami. Je potřebné sladit cíle, úsilí a prostředky.
• Vyvstává nutnost profesionalizace vedení: především ohledně vymezení časového prostoru. Je nepochopitelné a nezodpovědné, že děkani, prorektoři a rektor se věnují výuce, výzkumu a navíc administrativě. Zmíněné posty se na většině evropských univerzit pokládají za celodenní zaměstnání - zvláště v případě rektorátu a děkanů větších fakult. Komise zastává názor, že - ačkoli by se toto řešení mohlo nepříznivě odrazit na výuce a ve výzkumu - akademičtí pracovníci jsou při svém počtu schopni zbavit děkany a rektorát části vědeckých a vzdělávacích povinností. Podíl studentů a učitelů je také dobrý, a proto by tato možnost neměla být odmítána z důvodů vyučování.
• Děkan pochopitelně může přednášet dále za předpokladu, že mu to množství administrativní práce dovolí - ne naopak. Dobrá administrativa tvoří předpoklad pro kvalitní řízení, současný stav ale ignoruje potřeby kontrolovatelného a efektivního vedení.
• Vedoucí pracovníci musí mít zajištěn přístup k dalšímu školení, což platí v každé organizaci, která u vedoucích předpokládá proškolování a zlepšování jejich řídicích schopností. Univerzita by měla zvážit otevření kurzů ”na míru” podle konkrétní situace:
  • školení zaměřené na uplatnění poznatků v praxi
  • schopnost stanovit cíle v kontextu Univerzity Palackého
  • schémata řízení a rozhodování (např. ty, které byly mnohokrát prezentovány v kurzech CRE).
• Zlepšení vnitřní komunikace ohledně změn, výzev, iniciativ, zkušeností a slabých míst. Komunikace nesmí být omezena na formální vztahy mezi institucemi v rámci univerzity nebo fakult. Neformální vztahy mají tvořit zřetelnou součást komunikační sítě. Bylo by vhodné více využít univerzitního časopisu a více se zaměřit na obsah komunikace.
• Univerzita musí věnovat větší pozornost externí komunikaci, zaměřené na akvizici dobrých studentů, uplatnění lepšího profilu, zajištění lepších informací pro veřejnost a vládu, zvýšení mezinárodního zájmu a mobility.
• V neposlední řadě: každý administrativní orgán, děkani i rektorát musí mít pod kontrolou svůj rozpočet, aby mohli stimulovat inovace a udržovat v pohybu kola změn. První peníze na financování projektů patří k běžným administrativním prostředkům, jsou nezbytné pro spuštění aktivit a jejich udržení v chodu. Viditelné úspory a zlepšení v efektivitě by měly být analyzovány a měli by být o nich informování pracovníci univerzity.

Nahoru

Závěrečné shrnutí

Úloha kvality ve strategii univerzity

§14

Zpráva CRE se zaměřuje na mechanismy rozhodující o kvalitě. Velká část toho, co bylo v jejích předchozích částech popsáno (například plánování činnosti, definice poslání univerzity a organizace administrativy a managementu), úzce souvisí právě s touto problematikou. Ovšem kvalitu a modernizaci výuky a výzkumu může prosadit pouze dobré řízení. Administrativa a management jsou nezbytné pro rozhodování a také pro spouštění a řízení procesů. Jejich společným úsilím lze zabezpečit finanční zdroje. Koordinace jednotlivých systémů je nezbytná pro mezinárodní spolupráci. Efektivní rozdělování zdrojů vytváří prostor pro rozvoj.

Strategie je s kvalitou nerozlučně spojena. Zakládá se na kritické analýze silných a slabých míst jak ve výzkumu, tak ve výuce. V rozhodovacím procesu, který po ní následuje, se projevuje kvalita administrativy a efektivita těchto činností ukazuje na kvalitu managementu.

Česká republika usiluje o přijetí do Evropské unie; Univerzita Palackého usiluje o trvalé zapojení do mezinárodního univerzitního společenství. V uplynulých deseti letech dosáhla pozoruhodných výsledků a objevila se na mezinárodní scéně. Jako uznání jí byla právem udělena Cena Hannah Arendtové, která by však měla být chápána jako povzbuzení k dalšímu úsilí.

Členství v EU a přizpůsobení se hlavním trendům mezinárodního systému vyššího vzdělání klade vysoké nároky. Jsou to požadavky, které by Univerzita Palackého měla zvládnout, nicméně mnohé z nich si dosud plně neuvědomila.

Evaluační komise proto považuje za potřebné nastínit několik bodů, které s kvalitou a řízením kvality těsně souvisejí:

• Úvahy o profilu. Chce se Univerzita Palackého stát univerzitou všeobecného zaměření s mezinárodním postavením, nebo se má zdůraznit její význam v regionu? Stane se univerzitou, která má výrazný mezinárodní profil jen v určitých oblastech, byť na širokém základě? Je nutné se rozhodnout a současně je nutné, aby příslušná rozhodnutí vycházela ze současné a předpokládané kvality výzkumu a výuky, přičemž východiskem těchto úvah by měly být stávající střediska vynikajících výsledků. Na druhou stranu by tato rozhodnutí měla vycházet také z očekávání do budoucna, a to jak ve smyslu vědeckém, tak společenském.
• Také v České republice se vztah mezi vládou a univerzitami posune směrem k větší odpovědnosti: směrem k převzetí odpovědnosti a směrem k rostoucí samostatnosti, včetně samostatnosti řízení. Univerzity budou více odpovídat za svou budoucnost a za svou kvalitu, ale budou v těchto oblastech vládou, uchazeči o studium a širokou veřejností také hodnoceny.
• Ať už si univerzita pro zapojení se do mezinárodního akademického společenství vytvoří jakýkoliv profil, měl by v každém případě zahrnovat systematické řízení kvality na všech stupních a s určením odpovědnosti. Celostátní systémy zabezpečení kvality, které v České republice také vznikají a které budou mít vliv na přidělování finančních prostředků, nejsou ničím jiným než obdobou interního řízení kvality.

Nahoru

Dlouhodobé procesy

§15

Je zřejmé, že pro správné rozhodování o vlastní budoucnosti bude Univerzita Palackého potřebovat především podrobnou analýzu, vizi, důvěru a schopné vedení. Mezinárodní zkušenosti nás naučily, že příslušné rozvojové procesy trvají deset a více let, nikoliv čtyři až pět, jak to obvykle předpokládají univerzitní plány.

Prvním důležitým krokem je to, aby akademická obec, jež je duší univerzity a do níž patří i studenti, zformulovala poslání univerzity, které je koncipováno jako programové prohlášení obsahující profil univerzity a profil studenta. Toto programové prohlášení je základem dlouhodobých procesů a nezbytného plánování strategie a činnosti. Musí vycházet z analýzy, nikoliv z popisu. Komise považuje za nutné tuto okolnost zdůraznit, protože její členové si povšimli, že většina základních dokumentů, například současné programové prohlášení a vlastní studie, jsou převážně popisné a nikoliv analytické. To platí rovněž o dokumentu, který byl komisi předložen jako strategický plán sestávající z šesti bodů, jak je zformulován na straně 21 sebehodnocení a rozpracován v doplňujících informacích, které komise obdržela. Evaluační komise se domnívá, že tento plán jen stěží představuje odpověď na současné a budoucí otázky a problémy.

Strategie, která má pokrýt plánovací období minimálně čtyř až pěti let, by měla zahrnovat několik bodů:

• návaznost na definici poslání univerzity;
• přehled směrů vývoje a plánů příslušných projektů;
• časový harmonogram a termíny hodnocení včetně dynamiky přidělování zdrojů;
• odpovědnost a úkoly zajišťující realizaci;
• dostupnost zdrojů, zvyšování efektivity a eliminace souběžných činností.

Rozpracování strategie pochopitelně předpokládá interaktivní proces, vytvářející rámec jednotlivých operací. Z tohoto důvodu se strategie přenáší do plánů činnosti, které mají krátkodobý ”obrat”: jeden až dva roky, v případě potřeby déle.

Rádi bychom uvedli několik příkladů:

• je nutno zintenzívnit studentské výměnné programy (více hostujících studentů);
• věkový problém (jak ho řešit a minimalizovat jeho dopad);
• mobilita pedagogů (jejich studijní volno by se mělo prodloužit);
• zvýšení efektivity;
• měl by se zavést minimální soubor systematického zabezpečování kvality;
• výcvik v dovednostech vedení (rektor, rektorát, děkani, senát).

Univerzita Palackého netrpí nedostatkem nápadů ani inspirace, chápe mezinárodní vývojové trendy, uvědomuje si, že konkurence se neustále zvětšuje, a co je nejdůležitější, má dostatek ctižádosti a vnitřní dynamiky, které jsou pro veškeré plány a činnost nezbytné. Evaluační komise je přesvědčena, že vše je pouze otázkou hybných sil a organizace.

Nahoru

Hledisko akademického vedení

§16

Vedení je v akademických společenstvích mimořádně choulostivým procesem. Každá univerzita je profesionálním pracovním společenstvím ”par excellence” a jak je všeobecně známo, její řízení je složité. Vedoucí postavení se musí uplatňovat energicky a musí být respektováno a právě tam číhá, pokud jde o univerzity, jisté nebezpečí: lidé ve vedení, tj. rektor a děkani, riskují, že se odcizí akademické obci. Oficiálně jsou děkani voleni senáty fakult a rektor senátem univerzity. Tyto senáty je rovněž odvolávají. Ovšem po této volbě následuje jmenování rektorem a (rektora) ministrem. To se dá považovat za jmenování ”shora” a jeho dalekosáhlým důsledkem může být to, že akademickou svobodu naruší politika. Ovšem dá se na něj pohlížet také jako na opatření, jak vedení umožnit dívat se dopředu a jak omezit jeho zranitelnost. To nic nemění na faktu, že akademické vedení musí bezpodmínečně stavět na důvěře akademické obce, ale tento vztah je za daných okolností méně přímý a dá se více programovat.

Budování této důvěry, či spíše její udržování, není v prvé řadě formální záležitostí, přestože zde vždy musí existovat formální předpoklady. Komise zjistila, že vztah mezi správními orgány a akademickou obcí je v Olomouci formální, podobně jako je formalistický přístup k řízení kvality. Je mimořádně důležité, aby akademické vedení, ať už jde o rektora či o vedoucího katedry, aktivně využívalo neformálních komunikačních kanálů. V určitých aspektech se univerzity dají považovat za souhrn systémů či sítí. Právě v tom spočívá vlastní podstata vedení.

Rektorovi není co závidět; je obklopen velkým počtem orgánů, aniž by existovala skutečná administrativní kultura zaměřená na modernizaci. Komise tím má na mysli, že vedení má být organizováno takovým způsobem, že může pracovat, přebírat iniciativu, zabezpečovat dynamičnost procesů či vyžadovat dlouhodobou důvěru, pokud má k dispozici prostředky, které může použít k financování projektů či jako ”finanční injekci” k řešení méně závažných problémů.

Evaluační komise se domnívá, že administrativa v Olomouci zaostává za úrovní, které univerzita dosáhla ve výuce a výzkumu. To je překážkou, ne-li dokonce největší překážkou, jejího dalšího rozvoje. Na centrální úrovni se na organizaci podílí několik orgánů, kromě rektorátu senát, vědecká rada, správní rada a dozorčí rada. Na úrovni fakult není situace o nic lepší. Pak je zde administrativní aparát, který mnohdy nedosahuje potřebných kvantitativních a kvalitativních parametrů. Celkově tato situace neumožňuje integrované řízení. V praxi to pak vypadá tak, že na práci těchto orgánů se podílí, nebo v nich přinejmenším tvoří dominantní faktor, tatáž skupina klíčových osobností. To nepřispívá k průhlednosti diskusí a rozhodování, což zase brání dynamičnosti.

Pro evaluační komisi je rovněž těžko pochopitelné, že rektor, prorektoři a děkani musí kromě svých pracovních úkolů zvládat také povinnosti ve výuce a výzkumu, často velkého rozsahu. Být členem akademického vedení takové instituce jako je Univerzita Palackého znamená pracovat na celý úvazek, ne-li více.

Akademické vedení rovněž potřebuje neustálé školení, a jak nás mezinárodní zkušenosti učí, především školení určené lidem na nejvyšších místech. To se týká školení zaměřeného na oblast řízení, záměry a činnost Univerzity Palackého a mezinárodní spolupráci a komunikaci. Evaluační komise je přesvědčena, že vzájemná důvěra, respektování a posilování kolektivu jsou na univerzitní úrovni nezbytné. Dobrá spolupráce a otevřená komunikace tvoří vynikající základ pro další růst, ale samy o sobě jsou nedostatečnou interpretací toho, co znamenají kolektivní závazky a odpovědnost rektorátu a děkanů.

Akademické vedení potřebuje profesionální podporu z hlediska administrativy, vztahů s veřejností, finančních zdrojů a dotací, mezinárodních záležitostí, personální politiky atd. Komise zaznamenala u lidí z těchto skupin, s nimiž hovořila, velké zaujetí pro univerzitu. Ovšem na druhou stranu i v Olomouci se na administrativu často pohlíží jako na byrokracii. Nepokládejte nicméně centrální administrativu za byrokratickou, vnímejte ji spíše jako univerzitní servis a koordinační orgán. Příkladem zde může být Informační centrum, zajišťující různé služby a infrastrukturní zázemí. Univerzita by měla do efektivních služeb investovat a poskytovat aktuální databáze, které jsou transparentní a dají se snadno srovnávat. Postarejte se také o kvalitní informace pro management.

Nahoru

Na závěr

§17

Na komisi velmi zapůsobily výsledky, kterých bylo za uplynulých deset let dosaženo. Univerzitě Palackého a jejím absolventům se nepochybně podařilo zapojit se do velkého proudu evropských univerzit. Nyní jde o to, aby se v tomto proudu i nadále udržela. Má pro to všechny předpoklady. V žádném případě jí nechybí snaha po dosahování kvality.

Zpráva poukázala na tři skutečně slabá místa, která jsou pro další rozvoj klíčová: budoucí profil univerzity; organizace administrativy, která by měla být profesionálnější; dosud chybějící interní systém řízení kvality zahrnující program personálního rozvoje, který by vyřešil problém věkové skladby. Absence takového programu je v příkrém rozporu s upřímným zájmem o studenty, o kvalitu výzkumu a výuky.

Přejeme univerzitě hodně úspěchů. Jsme přesvědčeni, že svého cíle stát se uznávaným členem mezinárodního univerzitního společenství dosáhne tak, že se zaměří na určité oblasti akademické činnosti, využije své skryté a nově vytvořené zdroje a znásobí své úsilí integrovaným a cílevědomým přístupem. Univerzita Palackého je schopna se stát a měla by se stát něčím víc než souhrnem svých sedmi fakult.

Nahoru

1) M. Trow: "Academic reviews and the Culture of Excellence", Studies of Higher Education and research 1994/2.

2) Postgraduální programy, jejichž absolventi ovšem získávali titul CSc., existovaly na Univerzitě Palackého i na jiných univerzitách už před revolucí. Studenti sice pracovali pod vedením univerzitních odborníků, součástí závěrečné zkoušky na všech oborech ovšem byla filozofie marxismu-leninismu. Také bylo vyžadováno schválení komunistickou stranou.

3) Tak například existuje šest různých koeficientů pro výpočet celkového počtu studentů, a to ještě toto číslo nezahrnuje zahraniční studenty ani ty studenty, kteří momentálně studují v cizině. Pro financování nespecifického výzkumu existují tři kritéria: výše zdrojů, které univerzita získala pro výzkum odjinud, úroveň dosaženého vzdělání vědeckých pracovníků a počet postgraduálních studentů. Kromě toho existuje ještě zvláštní systém na financování specifických výzkumů.

Nahoru    Zpět